La solitudedu manager

Entouré de tous, seul face à tout. Et si cette solitude devenait une force ?

Par Florence Lacaze · Coach professionnelle certifiée par l’État · Spécialiste du coaching de managers · Formatrice

Il est dix-neuf heures. L’open space s’est vidé. Sur votre bureau, un dossier attend : une réorganisation, un poste à supprimer, un collaborateur à recadrer. La décision vous revient.

Toute la journée, vous avez été entouré. Des réunions, des appels, des dizaines de messages. Et pourtant, à cet instant, il n’y a personne à qui dire simplement : « Je ne sais pas. »

C’est la solitude du manager. Elle ne se voit pas, on en parle peu, et elle touche aujourd’hui près d’un dirigeant sur deux. La bonne nouvelle, c’est qu’elle n’est pas une fatalité. Elle peut même devenir une source de force, à condition de savoir la reconnaître et de la transformer.

1Seul au milieu de tous

Le manager n’est presque jamais seul physiquement. Il passe ses journées entouré. Sa solitude est ailleurs : il est seul dans l’exercice de sa fonction.

Il sait des choses qu’il ne peut pas dire. Il porte des décisions que personne ne portera à sa place. Il doit rassurer quand lui-même doute. Comme l’a résumé le directeur des études de Bpifrance Le Lab, le dirigeant n’est pas seul au sens psychologique, il est « seul dans l’exercice de ses fonctions ».

Cette solitude touche le chef d’entreprise, mais aussi le manager intermédiaire, pris entre deux étages : la direction, qui attend des résultats, et l’équipe, qui attend de la protection. Il n’appartient tout à fait ni à l’une ni à l’autre.

Plus on monte, plus il y a de monde autour de soi, et moins il y a de personnes à qui l’on peut tout dire.

2Ce que disent les chiffres

En juin 2026, Bpifrance Le Lab a interrogé 917 dirigeants de PME et d’ETI, dix ans après une première enquête sur le même sujet. Le constat est net.

Même le succès isole. Les dirigeants disent ressentir la solitude surtout dans les difficultés (58 %), au moment de transmettre leur entreprise (42 %), mais aussi dans la réussite (25 %). Une victoire que l’on ne peut partager avec personne a un goût étrange.

La souffrance est fréquente, et silencieuse. Selon le baromètre 2026 de la Fondation MMA, réalisé par l’Ifop auprès de 1 000 dirigeants, un chef d’entreprise sur deux a déjà été confronté à des souffrances psychologiques. Pourtant, moins de trois sur dix acceptent de se faire aider. Autrement dit, la majorité reste seule avec ses difficultés.

3D’où vient cette solitude

La confidentialité. Un plan social en préparation, une difficulté financière, un conflit entre deux associés : le manager sait ce que l’équipe ne doit pas encore savoir. Il se tait, et ce silence l’isole.

L’image de force. On attend du manager qu’il tienne le cap. Montrer ses doutes lui semble dangereux : il craint d’inquiéter son équipe ou de perdre sa crédibilité auprès de sa direction. Alors il porte seul.

La juste distance. Hier collègue, aujourd’hui responsable. Le manager ne peut plus être tout à fait l’ami de ceux qu’il évalue. Cette distance est nécessaire, mais elle a un prix.

La décision finale. On peut consulter, écouter, réunir des avis. Au bout du compte, quelqu’un tranche, et assume. C’est lui.

Le manque de temps. Les journées s’allongent et la vie personnelle rétrécit. Selon la Fondation MMA, 66 % des dirigeants travaillent plus de 45 heures par semaine, et 18 % plus de 65 heures. Les amis, la famille, les loisirs, tout ce qui relie, passe après.

Le manque de reconnaissance. Pour 64 % des dirigeants interrogés par Bpifrance Le Lab, leur solitude est liée à un manque de reconnaissance et aux préjugés envers les chefs d’entreprise.

4Ce que la solitude coûte

Au corps

La solitude n’est pas seulement un sentiment. C’est un facteur de santé à part entière. En juin 2025, la Commission de l’Organisation mondiale de la santé sur le lien social, présentée à Genève, a estimé qu’une personne sur six dans le monde souffre de solitude, et que la solitude est liée à plus de 871 000 décès par an, soit environ 100 chaque heure. Elle augmente le risque d’accident vasculaire cérébral, de maladie cardiaque, de diabète et de déclin cognitif.

En 2010, une grande synthèse de 148 études, portant sur plus de 300 000 personnes, a montré que des liens sociaux solides augmentent d’environ 50 % les chances de survie. L’effet de l’isolement sur la mortalité a été comparé à celui du tabac : l’équivalent de quinze cigarettes par jour.

Au cerveau

En 2003, des chercheurs de l’université de Californie ont observé le cerveau de volontaires exclus d’un simple jeu de balle virtuel. Les zones qui s’activaient étaient en partie les mêmes que celles de la douleur physique. Être tenu à l’écart fait mal, au sens propre.

Chez les dirigeants très isolés, 46 % jugent leur santé mentale dégradée, contre 17 % de l’ensemble des dirigeants (Bpifrance Le Lab, 2026).

Aux décisions

Un manager isolé n’a plus de contradicteur. Personne pour lui dire : « Attends, tu n’as pas vu ceci. » Ses angles morts grandissent. Fatigué, il décide plus vite, parfois plus mal, et il le sait.

À l’équipe

Les émotions se transmettent. Un manager tendu, replié sur lui-même, crée sans le vouloir une équipe tendue. À l’inverse, un manager apaisé et relié diffuse autour de lui sa sérénité.

5Solitude subie, solitude choisie

Il existe deux solitudes, et elles n’ont rien à voir.

Toutes les traditions de sagesse ont connu cette seconde solitude : la retraite, le silence, la méditation. Je pratique moi-même régulièrement la méditation Vipassana, qui se vit en silence pendant dix jours. Dans ce silence, on découvre que l’on n’est jamais vraiment seul quand on se relie à soi-même, et à plus grand que soi.

Le problème n’est pas d’être seul. C’est d’être seul sans être relié à soi-même et à plus grand que soi.

Le manager qui sait se retirer pour réfléchir prend de meilleures décisions. Celui qui subit l’isolement les prend sous tension. Le chemin consiste donc à faire deux choses à la fois : s’entourer des bonnes personnes et se relier à soi et à plus grand que soi.

6S’entourer des bonnes personnes

Les pairs. Les personnes qui comprennent le mieux un manager sont d’autres managers. Clubs de dirigeants, cercles de pairs, réseaux professionnels : on y trouve des gens qui vivent la même chose, sans enjeu hiérarchique entre eux.

Le codéveloppement. Cette méthode, créée au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne, réunit un petit groupe de professionnels. À tour de rôle, chacun expose une situation qui le préoccupe, et les autres l’aident à y voir clair par leurs questions et leurs expériences. C’est un remède très concret à la solitude de la décision.

Un regard extérieur. Un mentor, un ancien, ou un coach. Le coach offre ce que personne d’autre ne peut offrir au manager : un espace confidentiel, neutre, sans jugement et sans enjeu de pouvoir. Dans mon expérience d’accompagnement de managers, la première séance est souvent celle où ils disent pour la première fois à voix haute ce qu’ils portent seuls depuis des mois. Et déjà, quelque chose se dénoue.

Le cercle personnel. La famille, les amis, les activités qui n’ont rien à voir avec le travail. Protégez ces temps comme vous protégez vos rendez-vous importants. Ce sont eux qui vous rappellent qui vous êtes, au-delà de votre fonction.

L’équipe elle-même. Partager une partie de la décision, demander l’avis de ses collaborateurs, dire « nous » plutôt que « je » : l’étude de Bpifrance Le Lab relève que les dirigeants parlent davantage au pluriel qu’il y a dix ans, et y voit un signe encourageant. Un manager qui ose dire « je n’ai pas toutes les réponses » n’en perd pas son autorité. Il gagne la confiance.

7Former un tout : la cohésion d’équipe

Une partie de la solitude du manager vient de son regard sur les autres. Il arrive que l’on voie son équipe comme un ensemble de personnes à contrôler, à « mater », voire comme des adversaires qui pourraient remettre en cause son autorité. Ce regard isole. Il crée de la méfiance des deux côtés, et le manager finit seul derrière ses propres murs.

L’équipe n’est ni un groupe à surveiller, ni un camp ennemi. Le manager et son équipe forment un tout. Chacun y a sa place, son rôle et ses talents, et la réussite appartient à tous.

Rester à sa place. Former un tout ne veut pas dire tout partager ni se fondre dans le groupe. Le manager reste le chef : il fixe le cap, il tranche, il assume. Cette part de solitude est liée à sa fonction. Il l’accepte pleinement, sans la subir : c’est le prix, et aussi la noblesse, de sa responsabilité.

Seul dans la décision, uni dans l’action. Tout l’équilibre est là. On décide seul, mais on avance ensemble. Un chef qui assume sa place sans se couper des autres n’est plus isolé : il est à la tête d’une équipe soudée.

Rendre son équipe heureuse rend heureux. Le bonheur circule. Quand le manager prend soin de ses collaborateurs, qu’il les encourage, les fait grandir et se réjouit de leurs réussites, cette joie lui revient. Une équipe heureuse travaille mieux, se soutient, et entoure naturellement celui qui la guide. Le manager qui donne de la joie n’est plus seul : il reçoit en retour la confiance, l’élan et la chaleur de tout un groupe.

On décide seul. On réussit ensemble.

Cultiver la cohésion

• Donner du sens. Expliquer le pourquoi des décisions, pas seulement le quoi. Une équipe qui comprend le cap le porte avec vous.
• Faire confiance. Partir du principe que chacun veut bien faire. La confiance donnée appelle la confiance rendue.
• Reconnaître. Saluer les réussites de chacun et celles de l’équipe, à voix haute.
• Partager des moments vrais. Un repas, une sortie, un séminaire : des temps où l’on se rencontre comme des personnes, et pas seulement comme des fonctions.
• Traiter les tensions tôt. Un désaccord dit avec respect renforce le groupe. Un conflit tu le divise.

8Se relier à soi et à plus grand que soi

La méditation. En 2019, une équipe américaine a fait suivre à 153 adultes un entraînement de pleine conscience de deux semaines, quelques minutes par jour. Leur sentiment de solitude a baissé de 22 %, et ils ont eu en moyenne deux échanges de plus avec d’autres personnes chaque jour. Se relier à soi et à plus grand que soi aide à se relier aux autres.

Le souffle. Quelques respirations profondes avant une décision difficile ramènent le calme et la clarté. Le corps apaisé décide mieux que le corps en alerte.

La nature. Marcher seul en forêt ou au bord de l’eau, ce n’est pas être isolé. C’est retrouver une solitude qui nourrit.

Le journal de bord. Écrire chaque soir, en quelques lignes, ce qui pèse et ce qui a été réussi. Ce qui est posé sur le papier ne tourne plus en boucle dans la tête.

9En pratique, cette semaine

La force d’être relié

La solitude fait partie de la fonction de manager. On ne la supprimera pas. Mais on peut choisir ce que l’on en fait : un isolement qui épuise, ou une solitude habitée qui éclaire et donne de la force.

Le manager le plus solide n’est pas celui qui porte tout seul. C’est celui qui sait se retirer pour se retrouver, qui ose s’entourer pour avancer, et qui fait de son équipe un tout.

Belle semaine, bien entourée. Florence

Florence Lacaze, coach professionnelle certifiée par l’État (titre RNCP) et formatrice, maître praticienne en PNL, spécialiste du coaching de managers.

Si le sentiment de solitude s’accompagne d’une tristesse durable, de troubles du sommeil persistants ou d’un épuisement, parlez-en à votre médecin. Se faire aider est un signe de lucidité, pas de faiblesse.

Sources consultées

• Isolement des dirigeants de PME et d’ETI, 2026 (917 dirigeants) : Bpifrance Le Lab, présenté dans L’Info Durable, 30 juin 2026 et La Gazette France.
• Étude de 2016 (2 400 dirigeants, 45 % isolés) : Bpifrance Le Lab et Olivier Torrès, « Vaincre les solitudes du dirigeant ». bpifrance-creation.fr
• Souffrances psychologiques et accompagnement (28 %) : 11e baromètre Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur / Ifop, 2026. La Gazette France ; Économie Matin
• Heures de travail des dirigeants : baromètre Fondation MMA / Bpifrance Le Lab, juin 2025. Éditions Tissot
• Solitude et santé dans le monde : Commission de l’OMS sur le lien social, « De la solitude aux liens sociaux », 30 juin 2025. who.int
• Liens sociaux et survie : Holt-Lunstad, Smith et Layton, « Social Relationships and Mortality Risk », PLOS Medicine, 2010. journals.plos.org
• Exclusion et douleur : Eisenberger, Lieberman et Williams, « Does rejection hurt? », Science, 2003.
• Méditation et solitude : Lindsay, Young, Brown, Smyth et Creswell, PNAS, 2019. pnas.org
• Codéveloppement : Payette et Champagne, Le groupe de codéveloppement professionnel, Presses de l’Université du Québec, 1997.